Le Lean Six Sigma, bien plus qu’une simple formation - 2
Cet
article est paru dans Forum Qualité, La revue du Mouvement
québécois de la qualité, vol. 14(2), 2004,
p. 13-15. (avec Dany Dumont)
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Quel sont les bénéfices du Lean Six Sigma ?
Le
LSS peut-il vraiment apporter des bénéfices tangibles
en axant son orientation et sa philosophie sur les faits et sur une
méthodologie précise ?
Il est intéressant de considérer les points suivants
comme base minimum de bénéfices tangibles pour une entreprise:
- Améliorer les marges de bénéfices de 20%
- Augmenter la capacité de production de 12 à 18%
- Réduire le capital investi de 10 à 30%
À
coup sûr, et si une entreprise ne peut mesurer ces bénéfices,
elle éprouve probablement un problème dans le processus
de déploiement.
De plus, l’implantation de cette philosophie de gestion peut apporter
de nombreux autres avantages:
- Augmenter la satisfaction des clients;
- Augmenter la satisfaction des employés;
- Éliminer le gaspillage;
- Augmenter l’efficience de l’entreprise.
Comment
le LSS obtient-il ces résultats ?
La
philosophie rigoureuse derrière cette méthodologie de
gestion est la prémisse de ses résultats. Le LSS génère
à l’intérieur de l’entreprise un effet de
convergence qui met l’accent sur la stratégie. L’ensemble
des membres de l’organisation connaît et comprend ainsi
son utilité dans la réussite de la stratégie. La
focalisation s’avère optimale. Par conséquent, les
résultats se ressentent au tout début du développement
stratégique. L’exécution orientée sur les
faits, les analyses des processus et les mesures permettent d’améliorer
l’intelligence des processus décisionnels et guident ainsi
les gestionnaires à partir de balises concrètes.
Le
Lean Six Sigma est-il vraiment profitable pour les PME ?
Il
ne fait aucun doute que toute entreprise gagne à maximiser l’efficience
de ses pratiques. Les processus qui privilégient la valeur ajoutée
et éliminent les activités qui n’apportent aucun
bénéfice augmentent nécessairement la satisfaction
dans l’ensemble de l’organisation: les clients, les actionnaires
et les employés.
Avec
la mondialisation de l’économie, les grandes entreprises
ont beaucoup plus de facilité à transiger avec des fournisseurs
provenant de tous les pays. Les PME, qui font partie des chaînes
d’approvisionnement de ces entreprises, entrent donc automatiquement
en concurrence avec toutes les entreprises de la planète.
Nous
connaissons tous l’importance des PME pour l’économie
canadienne. Elles représentant environ 98% des entreprises
employeuses et 45% du PIB du pays (Statistiques relatives
aux petites entreprises, Mai 2003, http://www.strategis.gc.ca/statistiquespe,
Key Small Business Statistics). Pour survivre à cette
vaste concurrence, ces PME doivent maximiser leur potentiel en déployant
des pratiques et des orientations stratégiques novatrices pour
y arriver.
Les
grands donneurs d’ordres exigeront progressivement que l’ensemble
de leur chaîne d’approvisionnement implante à son
tour des méthodes de maximisation des processus. Les grandes
entreprises ont pavé la voie d’améliorations substantielles
de leurs pratiques. Dans le futur, elles choisiront leurs fournisseurs
en fonction de ces nouveaux indicateurs, car il est maintenant clair
que le prix – le court terme – n’est plus seul critère
d’évaluation. L’ensemble des façons de faire
influence grandement le processus décisionnel.
Dans
cette perspective plus complexe, plus complète, il devient
évident que le coût de revient inclut également
l’impact des choix et des pratiques. Lorsque les PME emprunteront
cette voie à leur tour, elles démontreront leur intérêt
à maximiser leur rendement et leur efficience générale
tout en fournissant de meilleures orientations pour leurs clients.
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