Tirer profit de la cognition humaine (avec Dany Dumont)

We don’t know what we don’t know;
We can’t act on what we don’t know;
We won’t know until we search;
We won’t search for what we don’t question;
We don’t question what we don’t measure;
Hence, We just don’t know.

Dr. Mikel J. Harry

Améliorer la gestion

De tous les temps, particulièrement depuis l'avènement de l'ère industrielle, les outils de gestion et de management d'entreprise ont été développés dans le but d'accroître les performances de celles-ci. Plusieurs outils ont ainsi été développés, et la majorité d’entre eux s’élaboraient à partir des performances financières des entreprises qui y avaient recours. La comptabilité correspond bien à ce principe, puisqu’elle vise à suivre l'évolution financière ou comptable des entreprises. Grâce à cette caractéristique fondamentale, la comptabilité s'est rapidement imposée comme modèle, et même comme norme, puisqu’elle était la seule à permettre un suivi objectif des performances des entreprises, en permettant des comparaisons entre chacune d'elles.

L'évolution des théories du management d'entreprise a continué d'élaborer de nouvelles techniques, des outils permettant d’obtenir des informations sur d'autres dimensions composant les entreprises, telles que les gens, les processus, la performance des produits, les clients, etc. Il va sans dire que ces nouveaux domaines n'étaient pas couverts par la comptabilité traditionnelle. Plusieurs grands penseurs du management ont contribué au développement de ces techniques qui ont permis d’intégrer tant d'améliorations dans les entreprises. Parmi ces derniers, Deming et Juran (Qualité totale), Druker (Management par objectif) et Hammer (Réingénierie) ont été les instigateurs d’innovations qui ont amélioré la gestion des entreprises en proposant de nouvelles façons de mesurer leurs performances et de permettre les comparaisons entre elles. Mais beaucoup peut encore être fait.

Tirer profit de la cognition humaine

Dans une toute autre perspective, à l’issue de la décennie du cerveau qui se terminait en 1999, nous commençons à peine à mesurer l’ampleur de nouvelles connaissances qui, depuis moins de quelques décades, sont pour la première fois accessibles dans l’histoire de l’humanité. «Le cerveau demeure une énigme, mais cela ne nous empêchera pas d’essayer d’améliorer nos fonctions mentales» résumait Gary Stix, dans le numéro de septembre 2003 de la revue Scientific American, en introduction d’un dossier complet portant sur la manière dont les neurosciences peuvent nous aider à améliorer d’infinies façons la vie humaine.

En gestion, plusieurs études visent actuellement à démontrer de quelle manière un outil est plus performant ou plus efficace qu’un autre dans la maximisation des processus dans les entreprises qui en font usage. Nous constatons aussi que l’ère de la révolution cognitive, qui ne cesse d’affermir les changements qu’elle engendre, n’est encore qu’à ses débuts. L’engouement qu’elle occasionne et les preuves que ces disciplines cognitives apportent chaque jour indiquent qu’il ne s’agit pas simplement d’une mode passagère, d’un simple courant idéologique, mais bien d’un ensemble de connaissances nouvelles portant sur ce qui, encore récemment, paraissait aussi inaccessible à l’être humain que l’étaient les confins de l’univers: son propre cerveau.

Au lieu, donc, de fractionner les outils de maximisation en entreprise, il est possible de les intégrer, de les combiner à travers des processus plus concis et plus conviviaux qui les optimiseront davantage. L’accession à une efficience « ultime » passera par la possibilité de supporter les personnes qui composent les entreprises, en intégrant des composantes inédites d’amélioration d’entreprise développées grâce à la compréhension moderne des processus cognitifs humains. La révolution n’en est qu’à ses débuts.

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